Jak to SaaS miał być rozwiązaniem bolączek przedsiębiorców

SEMSTORM nie był ani moim pierwszym, ani drugim biznesem. Przed nim, na początku boomu internetowego, uruchomiłem e-sklep. Następnie stworzyłem porównywarkę, która zestawiała oferty operatorów mobilnych i zbudowałem od podstaw agencję marketingową. Biznesy te przejęli inwestorzy branżowi. Od zawsze jednak ciągnęło mnie w stronę marketingu i narzędzi. System mojego autorstwa o nazwie SEO API, samodzielnie pozycjonował strony i zwiększał naturalne wejścia z wyszukiwarki ponad dwukrotnie. Przy tym był trudny w używaniu, drogi, skomplikowany w integracji i wymagał eksperckiej wiedzy po stronie kupującego.

Każdy z tych projektów i biznesów miał dokładnie te same minusy. Żaden z nich sam się nie napędzał, nie były też skalowalne. W każdym pojawiały się istotne przeszkody, a wzrost pociągał za sobą falę kolejnych rekrutacji.

Zbudowałem więc prototyp narzędzia w modelu SaaS. Zaprojektowałem architekturę systemu z myślą o pełnej skalowalności technicznej.  Planowaliśmy z całym zespołem wykorzystanie efektu kuli śnieżnej w generowaniu przychodów.

Korpo-ład i startup-chaos

Doświadczenia z poprzednich biznesów łatwo przenosi się na kolejny. Na początku istnienia SEMSTORM w firmie panował ład i porządek. Ustaliliśmy w zarządzie hierarchię, sporządziliśmy dokumentację, przygotowaliśmy harmonogram. Ku zdziwieniu wszystkich start narzędzia opóźnił się zaledwie o miesiąc.

Jako że SEMSTORM to start-up martechowy, mocno rozbudowaliśmy nasz dział IT. Nic dziwnego, skoro testowaliśmy i wykorzystywaliśmy technologie big data. Pozyskiwaliśmy miesięcznie terabajty danych. Potrzebowaliśmy odpowiednich narzędzi i infrastruktury.

Kompetencje podzieliliśmy następująco: ja od marketingu i architektury oprogramowania, jeden dyrektor, dwóch projekt managerów (gdyż prócz głównego przedsięwzięcia robiliśmy wtedy jeszcze inne zlecenia). Do tego 8 pracowników działu IT, jedna osoba od wsparcia użytkowników i jeden sprzedawca. Ambitnie, jak na projekt, który nie zyskał w tamtym momencie żadnego klienta. Wierzyliśmy jednak, że skoro rozwiązanie jest przydatne, to i sprzedaż przyjdzie w niedługim czasie.

Pierwszy miesiąc zamknął się zgodnie z oczekiwaniami. Pozyskaliśmy w fazie beta pięciu klientów. Później piękna wizja wykładniczego wzrostu zaczęła się walić na nasze głowy. Po sześciu miesiącach w trudach udało nam się zwiększyć sprzedaż do… dwunastu pakietów. W okresie od stycznia do maja, z organizacji uporządkowanej musieliśmy przejść do firmy zwinnej. To nie była planowana i przemyślana decyzja, tylko przykra konieczność. Zdecydowaliśmy, by przebudować produkt, którego tempo wzrostu przegrywało wyścig z kulawym ślimakiem. Co gorsza, brakowało nam dostatecznej ilości danych, żeby podejmować działania na ich podstawie! A do przerobienia mieliśmy wszystko, od mechaniki, przez wygląd i funkcje, aż do strategii cenowej.

Nastał czas trudnych decyzji.

Zwinna firma to nie tylko dział IT

Całe podejście, oparte na tym, że przez rok budujemy produkt, a potem go sprzedajemy, zupełnie się nie sprawdziło. Popełniliśmy błąd i zastanawiałem się, czy starczy czasu i środków na koncie, żeby go naprawić. Przede wszystkim nie mogliśmy przez kolejne miesiące realizować swoich fantazji, musieliśmy wiedzieć już tu i teraz, czego potrzebują ludzie.

SEMSTORM dostarczał danych. Dzisiaj dużo i głośno mówi się o podejściu data-driven. Wiemy, że informacja jest bezcenna i że oparcie o nią działań potrafi czynić cuda. W 2013 roku znacznie częściej odrzucano podejście, że do danych trzeba usiąść i porządnie je przeanalizować. Pytaliśmy więc bezpośrednio naszych potencjalnych klientów, czego oczekują od narzędzia SEO. Ich cele były proste (i przy okazji bardzo dobre!) – większy zwrot z inwestycji w pozycjonowanie, szybsze osiąganie efektów, mniej pracy. My natomiast pokazywaliśmy im, że owszem, mniej pracy będzie, ale jak wykonają więcej pracy i zaczną analizować dane. Mówiliśmy też, że efekty pojawią się szybciej, jak tylko do swojego napiętego grafiku dołożą dodatkowo korzystanie z jeszcze jednego narzędzia.

Mowa o zwinnej firmie, a tu takie banały. Każdy wie, aby mówić do klienta językiem korzyści. Jednak to, co ostatecznie było w SESMTORM atrakcyjne, poprzedzała dość długa i trudna droga. Postanowiliśmy znaleźć faktyczną korzyść, której wartość jest bezsprzeczna i natychmiastowa. Na spotkania zacząłem jeździć ja, Milena (współtwórczyni SEMSTORM) lub prowadziliśmy je razem. Regularnie modyfikowaliśmy przekaz na postawie informacji zwrotnej od potencjalnych klientów.

W ten sposób, zwinnie, znaleźliśmy punkt bólu naszych klientów. Nie wiedzieli, co robi ich konkurencja. Standardowe analizy były drogie i często wymagały zaangażowania całego zespołu specjalistów. Dzięki temu wiedzieliśmy już, jak komunikować naszą najważniejszą przewagę i wokół czego zbudować produkt (konkurencja, nie SEO).

Wynik tych działań przeszedł nasze najśmielsze oczekiwania. W maju wypuściliśmy nową wersję, efekty prezentowały się następująco:

Wykres 1. Na początku maja 2014 oddaliśmy poprawioną wersję narzędzia, dostosowaną do nowej komunikacji. Sprzedaż wystrzeliła z miejsca. W listopadzie odnotowaliśmy spadek ze względu na nadchodzący Cyber Monday (01.12.2014) i oczekiwane w tym dniu promocje.

Ogromne wyzwanie stało także przed obsługą klienta. Skorzystaliśmy z narzędzi, które pewne procesy, jak np. onboarding, automatyzują. Nieustannie podajemy w wątpliwość osiągnięte rezultaty i testujemy różne opcje. Musimy działać błyskawicznie, bo tego żąda klient. Z obsługi zapytań wyłącznie przez www lub e-mail przeszliśmy na odpowiadanie w wielu kanałach (głównie czat i Messanger). Nasz użytkownik ma pytanie tu i teraz, nie chce czekać kilku godzin, aż ktoś łaskawie zajmie się jego problemem.

Średni czas naszej reakcji na czacie wynosi około 3 minut, w aplikacji Messanger około 2 minut. Średnia ocena rozmów z konsultantami zawsze była wysoka (w żadnym miesiącu nie spadła poniżej 4,2, ale najczęściej zbliżała się do 5/5).

Oczywiście samą budowę produktu także realizujemy zwinnie. Opieramy się na feedbacku od użytkowników i danych dotyczących używania systemu. Staramy się podchodzić do tematu iteracyjnie, zazwyczaj wydając na raz niewielkie poprawki, usprawniające korzystanie z narzędzia.

Budowanie zespołu… pod prąd

Oprócz zmiany całych procesów przyszedł trudny czas przemyślenia pierwotnych założeń. Dokładniej chodziło o załogę SEMSTORM.

Rys 1. Rzeczywisty schemat z biznesplanu, dotyczący pomysłu na rozbudowę zespołu.

Schemat dotyczy aż 38 stanowisk! Pojawiło się w nim 5 poziomów hierarchii. Gdybym uparł się, by realizować taki szalony plan, ryzykowałbym katastrofalnym paraliżem decyzyjnym. Na co dzień może wszystko by grało, jednak w momentach kryzysowych, gdy trzeba działać szybko, potrzebujemy płaskiej struktury. Jak też widać nie ma ani jednej osoby od marketingu (chociaż to wynika prawdopodobnie z niedopatrzenia).

W takim planie nie było czego korygować. Nadawał się wyłącznie do zaorania. Przemyślałem od podstaw strategię budowania zespołu. Coś, co sprawdzało się doskonale w przetestowanych modelach biznesowych, tutaj nie dawało rady w ogóle. Wąska specjalizacja poszczególnych członków zespołu działała gorzej niż oczekiwałem. Z większością zespołu, mimo że stanowili grupę świetnych fachowców, musiałem się rozstać.

Zaprojektowaliśmy w zarządzie nowy sposób rekrutacji. Postawiliśmy na multizadaniowość członków zespołu. Chodzi oczywiście o umiejętność ogarnięcia więcej niż jednej dziedziny. I tak zatrudniliśmy osobę od marketingu, która jednocześnie dawała sobie radę ze sprzedażą. Programistę, który potrafił napisać artykuł do bazy wiedzy. Project Managera, dla którego konfrontacja z ludźmi na targach i obsługa klienta nie stanowiła problemu.

Zdecydowaliśmy się też rekrutować tylko tylu współpracowników, ilu aktualnie potrzebujemy. Rozrost zatrudnienia poniekąd wymusza specjalizację. Do tej pory staramy się, by członkowie zespołu w razie potrzeby byli w stanie pociągnąć dalej czyjś temat. Dzięki temu zespół jest mały i zwinny, a hierarchia w dalszym ciągu płaska. Decyzje zapadają szybciej, a w momencie kryzysu możemy szybko przerzucić zasoby na obsługę problematycznego zagadnienia.

Szalenie ważny jest w takim podejściu feedback od członków zespołu i uwaga kadry zarządzającej. Trzeba precyzyjnie wyłapać moment, gdy pracy zaczyna się robić zbyt dużo i odpowiednio wcześnie zacząć rekrutować, aby nie dopuścić do przemęczenia pracowników.

Z wielu stanowisk zrezygnowaliśmy. Z niektórymi specjalistami współpracujemy na zasadach freelancerskich. Nie mamy w zespole na stałe grafików. Copywriterów szukamy, gdy pojawia się potrzeba. Zamiast PR managera wybraliśmy wyspecjalizowaną agencję.

Jak to się sprawdza na liczbach (dla pełnych lat działania firmy)?

Wykres 2. Przychód na członka zespołu w pełnych latach funkcjonowania firmy.

Aktualnie znów wprowadzam większą specjalizację. Przez długi czas nie zamierzam jednak dopuścić do tak wąskiego podejścia, jak na początku.

Narzędzie marketingowe z dziwnym marketingiem

Z Mileną znaliśmy się na reklamie w wyszukiwarce, analityce i optymalizacji konwersji. Próbowaliśmy wielokrotnie odpalić kampanie PPC. Zaplanowaliśmy budżet, utworzyliśmy grupy i zestawy reklam, przygotowaliśmy remarketing. Kampania wystartowała, pojawiły się wyświetlenia, mimo tego konwersji nie było.

Zaczęliśmy więc współpracować z agencją marketingową. Efekty się nie polepszyły. Wydawaliśmy pieniądze, nasz współczynnik jakości spadał, stawki rosły. A skuteczność była zerowa[1].

Dzisiaj znamy już wytłumaczenie tego fenomenu. Próbowaliśmy trafić z przekazem do grupy ludzi, którzy także reklamowali się w ten sposób – do specjalistów od promocji w wyszukiwarkach. Oni zwyczajnie nie zauważali tych reklam! Bezsensownie wydaliśmy kilkanaście tysięcy złotych. Dla początkującej firmy, która walczy o przetrwanie, to całkiem sporo.

To tylko jeden przykład, w gąszczu wielu innych, równie „skutecznych”. W podobny sposób rozpisaliśmy w biznesplanie wszystkie kampanie. Stały miesięczny budżet, zaplanowane mailingi do tematycznych baz, artykuły sponsorowane i gościnne, cały plan content marketingowy. Oczywiście okazało się, że takie podejście marnotrawi tylko nasze środki. Zaczęliśmy działać zwinnie i natychmiast przerzucaliśmy budżety tam, gdzie wskazywały nam dane (a nie doświadczenie).

Otworzyliśmy się na mniej standardowe w świecie on-line podejście. Wyszliśmy do offline’u. Zaczęliśmy skrupulatnie liczyć wszystkie prowadzone działania, sprawdzaliśmy skuteczność każdego wysłanego voucheru i broszury. Postawiliśmy na testowanie najróżniejszych form reklamy i współpracy. Braliśmy udział w raportach branżowych, decydowaliśmy się na sponsoring wydarzeń, wysyłaliśmy drukowane materiały. Z bardziej digitalowego podejścia – docieramy do potencjalnych użytkowników dzięki platformie promocyjnej Facebooka. Stworzyliśmy własną konferencję online marketingową. Wiele pomysłów rodzi się w naszym zespole i nie mam oporów, żeby je testować. Warunkiem z mojej strony są cztery rzeczy: ramowy plan, projekcja skuteczności, szybki feedback i pomiar efektów.

Wszystko ładnie brzmi w praktyce. Jak wygląda to u nas na konkretnych przykładach?

Case #1: Vouchery

Zaczęliśmy fizycznie drukować vouchery z unikatowymi kodami na darmowy pakiet i równie fizycznie rozsyłać je do naszych, zainteresowanych partnerów. Vouchery pojawiły się na różnych eventach, były dodatkiem do szkoleń, obdarowywano nimi klientów podczas spotkań. Pierwsza seria voucherów kosztowała nas dokładnie (z przesyłką do partnerów i projektem graficznym) 3 200 zł. Przychód z niej wyniósł ponad 30 000 zł. Daje to ROI na poziomie 1 000%. Taki zwrot z inwestycji był wystarczający, żeby optymalizować i kontynuować działania.

Case #2: Targi offline

Zwrot z inwestycji zanotowały niższy niż w przypadku voucherów, ale dostarczyły nam prócz względnie akceptowalnego ROI, możliwość zaprezentowania nowych funkcji rzeszy odwiedzających. Na własne oczy zobaczyliśmy, jak reagują na elementy systemu. To zawsze bardziej skuteczne niż spotkania twarzą w twarz, na jednych targach bowiem widzimy reakcje i słyszymy pytania od kilkuset odwiedzających.

W sekcji o zespole pisałem, że ważna jest dla nas multizadaniowość. Na takich targach zawsze dotąd pojawiała się przynajmniej jedna osoba odpowiedzialna za product development. Zazwyczaj dział IT nie zastanawia się nad oczekiwaniami klienta (czasem nawet traktuje użytkownika jako zło konieczne). Uznałem, że konfrontacja z wątpliwościami konsumentów będzie dla nich nieoceniona i poprawi jakość platformy.

Konkrety na liczbach (wartości netto), pomijając powyższe zalety:

• Stoisko: 4 000 zł
• 2 rollupy: 600 zł
• Broszury: 566 zł
• Ulotki: 100 zł
• Transport: 118 zł
• Drobne wydatki (kable, obrus, sztuczna roślinka): ok. 100 zł

Daje to łącznie 5 484 zł kosztów bezpośrednich. Ściankę reklamową, stojaki na broszury i nieco innych ważnych elementów mieliśmy na stanie.

Efekt sprzedażowy: LTV na poziomie 17 769,92 zł i ROI 325%.

Case #3: Testy A/B i brzydka kreacja

Jak wspomniałem, bardzo intensywnie weszliśmy także w testy A/B. Większość hipotez, patrząc teraz doświadczonym okiem, była nieco bezsensowna. Nauczyła nas jednak bardzo dużo o potencjalnych klientach. Sprawdzamy wszystko – od tonu wypowiedzi, po teksty na landing page. Nie boimy się eksperymentów, czasem nawet „nieco” dziwnych.

Jeden z ciekawszych testów, który przeprowadziliśmy, sprawdzał, jak poradzi sobie brzydka grafika reklamowa.

Rys. 2. Kreacja kontrolna, dość ładna, białe tło.

Rys. 3. Kreacja testowa. Ucięty obrazek, szare tło, przycisk rodem z zeszłego tysiąclecia.

Pod brzydką reklamą pojawiły się niewybredne komentarze w stylu:

• Jakim cudem wypuściliście taką kreację?
• Mam nadzieję, że to test A/B.
• Reklama nie zachęca do kliknięcia.

Ba, my się z tymi opiniami ogólnie zgadzaliśmy w zespole (zwłaszcza z pytaniami o test A/B). Jednak co nie zmierzone, to niezbadane. Efekty przerosły nasze oczekiwania. Brzydka kreacja wygenerowała 4 razy więcej rejestracji (to nasz cel działań)! Była to kampania typu Lookalike 1%, do stworzenia segmentu podobnych użytkowników posłużył wpięty piksel Facebooka i użytkownicy, którzy założyli już u nas konto.

Rys. 4. Wyniki kampanii.

Przyczyna jest oczywista – ładne zdjęcie nie przyciągało uwagi, bo wszyscy publikują estetyczne grafiki. Brzydkie było przaśne, ale też bardziej intrygujące. W dodatku miało obrzydliwy CTA, którego jednak nie dało się ominąć.

Te trzy case’y to oczywiście tylko wycinek prowadzonych działań. Ważne jest to, że zdecydowaliśmy się porzucić utarte schematy. Pracujemy w sposób bardziej nieprzewidziany, a każdy może zgłosić swój pomysł. Musi jednak liczyć jego rentowność i modyfikować działania zależnie od informacji zwrotnej.

Takie podejście na zewnątrz bardzo przypomina chaos, zwłaszcza gdy pojawia się nagła okazja do promowania. Poza tym budżety przerzucamy między działaniami dość dowolnie. W zmiennym środowisku sprawdza się to jednak znacznie lepiej niż trzymanie pierwotnego planu i wydawanie budżetu zgodnie z założeniami przyjętymi na początku roku.

Uważam, że właśnie to podejście dało efekty też podczas obostrzeń związanych z pandemią. Zwinnie zareagowaliśmy na zmiany, zespół przygotował m.in. serię szkoleń dla klientów i zorganizował bardzo dobrze ocenianą konferencję. W marcu i w kwietniu odnotowaliśmy co prawda spadek sprzedaży (o ok. 20%), lecz kolejne miesiące odbiły sobie to z nawiązką.

Czy SaaS jest odpowiedzią na bolączki tradycyjnego biznesu?

Nie! Chociaż na pewno łatwiej uzyskać efekt kuli śnieżnej, to tak naprawdę w firmie trwa nieustanna walka o akceptowalny poziom churn rate. Dzisiaj na szczęście wiedza o tym, jak prowadzić SaaS i start-up jest na wyciągnięcie ręki. Na początku drogi z SEMSTORM uczyłem się na błędach i musiałem skonfrontować utartą wiedzę z nowym schematem działania.

Ogrom wyzwań dalej stoi przez nami. Wiele procesów wymaga jeszcze optymalizacji. Mam wrażenie, że analiza zachowań klientów trochę u nas kuleje. Biznes typu SEMSTORM to projekt bez końca. Cały czas pracujemy z zespołem nad usprawnieniami i nowymi możliwościami, nie tylko w warstwie widocznej dla klienta, ale także wewnątrz firmy. Nieustannie analizujemy feedback od użytkowników. Zawsze też podajemy w wątpliwość wszystkie wyniki i próbujemy robić więcej, lepiej i szybciej. Wierzę, że właśnie takie podejście jest kluczem do zbudowania prężnie działającej firmy, która nie podda się kryzysom i będzie zrównoważenie rosnąć, jak miało to miejsce do tej pory.

Na sam koniec zebrałem wskazówki dla wszystkich, którzy marzą o zbudowaniu własnego SaaSu, a nie mają w tym doświadczenia.

1. Jeśli nie widać trakcji po XX miesiącach – wybierz inny biznes

Przez pierwszy rok dostosuj swoje rozwiązanie do potrzeb klienta. Działaj szybko, weryfikuj hipotezy i nie bój się zmieniać pierwotnych założeń. Dąż do wzrostu, stagnacja na początku to bardzo zły znak. Projekt, który tworzysz, na pewno jest dla Ciebie bardzo ważny. Pamiętaj jednak, że ciągnięcie na siłę nieudanego przedsięwzięcia doprowadzi do wypalenia zawodowego, frustracji, a nawet depresji.

Ile miesięcy można uznać za zbyt wiele? To zależy od biznesu. Załóż na początku konkretny deadline i się go trzymaj. Dla nas punktem granicznym był jeden rok od startu narzędzia.

2. Zatrudniaj ludzi, którzy mają wiele umiejętności

Da Ci to ogromną przewagę – mniejszy zespół. Po pierwsze utrzymasz koszty na niższym poziomie. Po drugie nauczysz się, jak zarządzać ludźmi. Nie szalej także z biurem. Na samym początku usiądź w jednym pomieszczeniu ze swoim nie-za-dużym zespołem. W ten sposób poprawisz przepływ informacji – coś, z czym początkujący managerowie dość często mają problemy.

O takich rzeczach jak delegowanie zadań nawet nie będę wspominał. Po to przecież rekrutujesz.

3. Churn rate to Twoje być albo nie być

Jeśli marzysz o stworzeniu SaaSa i nie masz pojęcia, co to wskaźnik churn, to ogrom nauki jeszcze przed Tobą! Skrupulatnie licz, ilu klientów tracisz z każdym miesiącem i w roku. W SEMSTORM bierzemy pod uwagę nawet kilka wariantów: miesięczny, kwartalny, półroczny i roczny. Badamy też revenue churn.

Optymalna wielkość churn rate to oczywiście zero, ale bardziej na poważnie — zależy to od produktu, niszy, konkurencji, grupy docelowej. Wrzuć jednak maksimum sił w zmniejszenie tego parametru. Jak to zrobić? Upewnij się, że produkt przynosi wartość Twoim klientom i wiedzą jak go używać. Zaprojektuj elementy, do których trzeba wracać. Jeśli istnieje uzasadnienie biznesowe – wprowadź program lojalnościowy.

Nie polecam Ci natomiast metod w stylu ukrywanie anulowania subskrypcji (choć z drugiej strony nie zachęcam Cię też do jego eksponowania). Takie podejście rodzi frustrację klientów, którzy na pewno już do Ciebie nie wrócą, a prawdopodobnie wykorzystają opcję chargeback lub założą z Tobą spór. Mimo prokonsumenckiego podejścia mieliśmy dwukrotnie taką sytuację (raz w wyniku skradzionej karty i raz przez PayPala). Udział w takich procedurach jest frustrujący (to Ty musisz udowodnić, że świadczyłeś usługi), a wyniki rzadko kiedy satysfakcjonują.

4. Testuj, mierz i poprawiaj

Nic dodać, nic ująć. Tworzenie oprogramowania w modelu SaaS wymaga ciągłych zmian. Testuj wszystko, co faktycznie wpływa na Twój biznes. Mierz elementy, które są istotne, ale nie zarzucaj się nadmiarem danych „na wszelki wypadek”. Poprawiaj to, co się da. Analizuj każdy aspekt, od produktu, przez marketing, sprzedaż i obsługę klienta, aż po procesy wewnętrzne.

5. Przyjmij perspektywę klienta

Dla Ciebie Twój produkt może być najlepszy, najbardziej zrozumiały, mający najładniejszy interfejs i same przydatne funkcje. Nie oznacza to, że tak samo będzie postrzegany przez Twoją grupę docelową. Nawet gdy planujesz sprzedaż wyłącznie na odległość, postaraj się zorganizować spotkania, na których zaobserwujesz reakcje ludzi. Nie wahaj się pytać o cele i drąż temat. Banał, ale zbuduj komunikację opartą o potrzeby klienta, nie o możliwości Twojego rozwiązania.

6. Przede wszystkim działaj

Skonfrontuj pomysł z szeroką publiką. Nie bój się podejmować trudnych decyzji. Popełniaj błędy. Ucz się na nich. Badaj. Poprawiaj. Rozmawiaj. Działaj.