Ustalanie cen dla produktów wydaje się być prostym procesem. Większość producentów sugeruje się ceną rynkową produktu i dostosowuje swoją tak, by nie odbiegała za bardzo od konkurencji. Zapytaliśmy eksperta Macieja Wilczyńskiego, CEO Valueships, jak ustalić strategię cen, aby cena produktu była jednocześnie atrakcyjna dla klienta i przynosiła zysk firmie. 


Od redakcji: Maciej Wilczyński jest mentorem na Founders.pl – zamkniętej platformie skierowanej do społeczności biznesu.

Co to jest strategia cenowa? Jakie biznesy powinny ją zaplanować? 

Strategia cenowa to jest wszystko to, za ile sprzedajesz swój produkt, ale też za ile klienci chcą go kupić. Połączenie skłonności do zapłaty z twoją ceną jest złotym punktem, który musisz zrozumieć. W startupach i SaaSach strategia cenowa to wciąż drugorzędny temat, który często nie jest w ogóle podejmowany. Strategię cenową powinien mieć każdy biznes, bo cena jest jedną z czterech funkcji marketingowych, jednocześnie jedyną, która faktycznie wpływa na przychody. Produkt jest obarczony różnymi kosztami: wytworzenia, reklamy, dystrybucji i innymi. Zapominamy, że cena to tak naprawdę jedyny mechanizm, który zwiększa przychody, a w konsekwencji rentowność przedsiębiorstwa. Wpływ ceny na rentowność  jest dużo większy niż np. redukcja kosztów czy zwiększenie obrotów.  Jeśli zwiększymy cenę nawet o 1%, będzie to miało większy wpływ na rentowność, niż gdybyśmy zmniejszyli koszty o 1%. W zależności od źródeł od 8,7% do 12,3% podczas gdy obcięcie kosztów zmiennych o 1% daje wzrost ok. 6%. 

WARTO PRZECZYTAĆ: Google Marketing Platform. W Polsce powstał unikatowy w skali światowej ebook

W teorii wydaje się to oczywiste, dlaczego więc nie wszyscy właściciele SaaS zdają sobie sprawę z wagi posiadania strategii cenowych? 

Z 3 powodów. Pierwszym jest model cloudowy, który zmienił całkowicie paradygmat kosztów. Kiedyś w kosztach wyprodukowania oprogramowania była chociażby sama dystrybucja – gdy kupowałaś Microsoft Windows, musiałaś najpierw pójść do sklepu po płytę albo zamówić ją przez Internet. Dlatego, że sama produkcja oprogramowania była dużo droższa, koszt oprogramowania był naturalnie większy. W przypadku SaaSów oczywiście, istnieje koszt chmury, w której “trzymamy” naszą platformę, natomiast sama baza kosztowa znacznie się zmniejszyła, co oczywiście doprowadziło do wytworzenia zupełnie nowych modeli biznesowych, w tym uwielbianej przez wszystkich subskrypcji.

Kolejnym powodem jest to, że firmy często nie wiedzą, jaką mają marżowość na danym produkcie, jaki mają koszt jednostkowy, jaka jest ekonomika produktu. Często rozmawiam z firmami i pytam: ile kosztuje ich utrzymanie jednego użytkownika – mówię tutaj o kosztach serwera, obsługi klienta, jednostkowych itd. Z reguły otrzymuję odpowiedź: “nie wiemy”. Gdy pytam: “jaka jest elastyczność cenowa?” – “Nie wiemy”. „To w takim razie ilu klientów odeszło, gdy podnieśliście ceny?” – “nie wiemy, nigdy nie podnosiliśmy cen”.

Trzecim powodem jest to, że kompetencje i wiedza na temat tego, jak zbadać skłonność do zapłaty jest znikoma. Generalnie rynek rośnie, ale rośnie siłą trendu.  Software jest jednym z najszybciej rosnącym sektorów w gospodarce. Dlatego też – w teorii – nie musisz się przejmować zbytnio ceną tych produktów, bo jest na nie popyt.  

SaaSy są generalnie dosyć tanie, Calendly kosztuje 10 czy 12 dolarów miesięcznie, za tę samą kwotę kupimy 3 kawy w Starbucksie. Jeśli nawet weźmiemy pod uwagę inne, droższe  narzędzia, to ich cena dalej oscyluje w granicach 30 dolarów. A to jest mniej niż musisz zapłacić w Stanach Zjednoczonych za abonament telefoniczny. W Polsce jest podobnie, SaaSy kosztują po 20 – 30 zł miesięcznie, a to jest mniej niż subskrypcja Netflixa. Oczywiście, z portfelem z Polski narzędzia te są droższe, niż dla firmy z Europy Zachodniej czy Stanów Zjednoczonych, ale dostępność znacząco się zwiększyła.   

No tak, ale jeżeli podniesiemy koszt, to jak mamy przekonać klienta do zakupu? 

Masa firm porównuje się do konkurencji, na zasadzie my mamy za 20, oni mają za 19, więc jest dobrze. W taki sposób biznes trochę “wyoutsource’owuje” swoją strategię cenową. Przypuszczam, że nikt nie oddałby konkurencji zarządzania swoim produktem albo marketingiem. Dlaczego więc firmy, oddają konkurencji zarządzanie cenami? W ten sposób Ty nie masz strategii cenowej, ktoś inny ją ma. Porównywanie się do konkurencji ma pewien sens, w przypadku aby sprawdzić, jaka sytuacja jest na rynku, jakie są trendy, czy generalnie widoczne jest podnoszenie cen, dodawanie funkcjonalności. Ja nie rekomenduję budowania strategii cenowej w oparciu tylko o konkurencję. Niemniej jednak, trzeba to regularnie robić.

Jak wygląda psychologia ustalania cen? Jak podwyższyć ceny, żeby klienci ten produkt kupili albo – przede wszystkim – nie uciekli?

To nie jest tak, że te produkty są wysoce elastyczne. Software jest bardzo mało elastyczny.  Podwyższenie ceny o 1% nie zmniejszy liczby klientów o tyle samo.  Zazwyczaj jest tak, że przy wyższych podwyżkach, np. 15 – 20 procentowych, klienci dopiero zaczynają to odczuwać. Masa firm nie robi nawet wyrównań inflacyjnych, a w usługach jest wynosi ona 5-6% w skali roku. Drugim błędem jest tzw. “grandfatherig” czyli trzymanie starych klientów na starych cennikach. Taka sytuacja ma miejsce, gdy założymy sobie, że ktoś do nas dołączył i będzie przez następne 5 lat płacił tyle samo. Zobaczmy, ile tej wartości się wytraca w czasie. Jeżeli ktoś od dawna korzysta z Twoich produktów, jest twoim klientem przez długi czas, to jest duże prawdopodobieństwo że nie odejdzie po podwyżce i ją zaakceptuje, ponieważ widzi wartość w twoim produkcie. 

Mało tego, przecież SaaSy przechodzą ciągłe aktualizacje, są udoskonalane, dodajemy do nich nowe funkcjonalności, zwiększają swoją bazę kosztową, poprawiają support, produkt, UX, itd. ale mimo to ich twórcy nadal nie podwyższają cen. To tak, jakbym jeździł samochodem i co jakiś czas Volkswagen mi proponował: “Maciek, ty już nie jedź tym passatem, tu masz nowego passata, ale to wszystko masz w cenie, którą zapłaciłeś za swój pierwszy samochód”. Oczywiście czym innym byłoby: “Płać tyle i tyle w miesiącu, jak wyjdzie nowy model, to się na niego przesiądziesz”. Model subskrypcyjny daje nam to, że mamy wszystko najnowsze, zaktualizowane, ale cena musi iść za dodatkową wartością generowaną przez produkt. Jak sobie zresztą spojrzymy na dane i na to, jak wyglądają trendy, to tempo wzrostów przychodu firm SaaS maleje z roku na rok. One rosną, ale jeśli w tym roku urosły o 20%, to w następnym roku urosną o 18%. Szacuje się, że do 2027 roku to tempo będzie jednocyfrowe. Wtedy będzie presja na rentowność, bo skoro przychody maleją, to zyski przy tych samych cenach też będą maleć. Na rynkach, które robią się “masowe”, czyli np. rynki handlowe, takie jak retail, cena to już kluczowy instrument budowania rentowności. Częstym problemem są np. wojny cenowe. W SaaSach jeszcze tego nie ma, ale będziemy szli w tym kierunku dlatego że dzisiaj istnieją już SaaS’y na wszystko, różnią się przede wszystkim jakością. Nie ma problemu marketingowo-sprzedażowego na który nie powstałoby rozwiązanie SaaS, z tą różnicą, że niektóre problemy są traktowane gorzej inne lepiej. Oczywiście jest przestrzeń na rozwiązania dedykowane dla określonych wertykali, np. budownictwa czy zarządzania parkiem maszynowym na zakładzie, ale to już pochodne tych modeli, które już są.

POLECAMY RÓWNIEŻ: SMS marketing – czy kampanie SMS działają? Jak pozyskać klientów za pomocą marketingu SMS

W takim razie, jak podjąć decyzję o cenie swojego produktu? 

Wszystko zależy od tego, na jakim jesteśmy etapie.Jeśli dopiero tworzysz produkt i załóżmy że jesteś na etapie projektowania, to już musisz myśleć o swojej strategii cenowej. W grę wchodzą tutaj wywiady z klientami, czyli klasyczny customer development, jaki robimy przed wdrożeniem produktu. W tych wywiadach musisz silnie zawrzeć, jaką wartość może dawać Twój produkt i też umiejętnie zapytać klienta, o to ile jest skłonny za niego zapłacić, poprzez stworzenie kwestionariusza opartego na price sensitivity meter. Jeśli nie ma budżetu na badania albo nie potrafimy tego zrobić, to samo przeprowadzenie benchmarku rynkowego dużo nam da – trzeba to jednak zrobić dobrze. Należy zbadać jakie dokładnie są funkcjonalności innych narzędzi, podjąć próbę zrozumienia tych modeli, jaka jest ich metryka rozliczeniowa. Musimy zastosować w tym wypadku odwróconą inżynierię modeli konkurencji, która pozwoli nam zauważyć niszę. Taka dogłębna analiza pozwoli nam na zderzenie jej z recenzjami na początku. Często jest tak, że cały rynek ma niższe ceny niż klienci są w stanie zapłacić. Moja firma przeprowadziła taki projekt w Niemczech dla fintechu robiącego oprogramowanie dla SMB, gdzie średnia na rynku to była – mniej więcej – 40 euro, a z naszych badań wyszło, że klienci są w stanie zapłacić nawet 80 euro. W ten sposób zaobserwowaliśmy, że na rynku występuje presja cenowa, która obniża marżę dla wszystkich, głównie dlatego że istniały już bardzo tanie narzędzia do obsługi księgowej, co znacząco obniżało ogólną percepcję cen. Kierując się tylko analizą konkurencji, mielibyśmy wynik fałszywie pozytywny, czyli niby posiadamy jakąś tam strategię, ale nie ściągamy z rynku całej możliwej wartości. 

A jeśli posiadamy już gotowy SaaS, jaką strategię cenową wybrać? 

Jeśli masz już gotowy produkt, istnieją 3 wyjścia. Musisz sobie odpowiedzieć, jak wyglądają twoje rozkłady planowe. Jeśli wszyscy kupują twój średni albo najwyższy plan, oznacza to, że zróżnicowanie cenowe jest za małe. 90% twoich klientów kupuje jeden plan. To sygnał, że ceny rozkładają się nierówno. Jeśli byłaby większa różnica między cenami, mogłabyś targetować klientów na różne segmenty. Oczywiście to duże uproszczenie, ale szukałbym różnic w cross/up-sellu pomiędzy planami. Czy klient zostaje cały czas na jednym planie? Czy dokupuje usługi? Brak “mobilności” sugeruje, że coś należy zrobić. 

Drugim aspektem jest to, jakich klientów obsługujesz. Nie na zasadzie, że skalujemy się dla małych, średnich i dużych firm, tylko – jak na przykład robi to zendesk, który skupia się na wertikalach -, rozróżniamy buyer persony, – np. narzędzie dla firm, dla freelancerów, dla sprzedawców, dla marketerów. I wreszcie musisz sobie odpowiedzieć czy obecna metryka, którą proponujesz swoim klientom, jest właściwa, czyli np. jeśli fakturujesz za liczbę pracowników, którzy korzystają z oprogramowania, to czy zamiast tego nie powinieneś fakturować za liczbę zapytań do bazy. Czyli sprawić, że metryka, za którą rozliczasz, jest dostosowana do wartości dla klienta oraz jednocześnie skalowalna dla ciebie.  Standard w SaaSie czyli model “user per seat”, jest generalnie mało skalowalny. Aby się wyróżnić na rynku, możemy zaproponować inną metodykę rozliczeniową.

Mógłbyś podać przykłady niestandardowych, strategii cenowych, które wykorzystują SaaSy?

Bardzo fajnym przykładem takiej dobrze zbudowanej metryki rozliczeniowej są wszystkie narzędzia Getresponse do wysyłki maili gdzie sukces twojej kampanii zależy od liczby maili. Innym, dobrym przykładem jest Slack, który nie ma bezpośredniej metryki rozliczeniowej ale skaluje się na userze, a trzeba pamiętać, że narzędzie jest przeznaczone dla całej organizacji. Jeśli ty zatrudniasz owych ludzi do organizacji, to będziesz stawał się zależny od tego rozwiązania, bo będziesz potrzebował większej liczby wiadomości. Slack bardzo fajnie realizuje ten plan, bo oferuje do 10 tys. wiadomości w modelu freemium, a później musisz za niego płacić. Naturalnie, im więcej będziemy korzystali z danego narzędzia, tym więcej będziemy potrzebowali, zarówno funkcjonalności jak i pakietu wiadomości. Innym przykładem jest PandaDoc. Ten software skaluje się na podstawie liczby template’ów, jakie posiadasz, a nie liczby podpisanych dokumentów. Samo podpisywanie dokumentów, to jest za mało. PandaDoc nie skalują się na podstawie funkcjonalności i wbudowanych kontraktów, które masz w tym narzędziu. Nie wychodzą z założenia, że im więcej dokumentów podpisują ich klienci, tym więcej będą im płacić, tylko na zasadzie, im więcej różnych możliwości podpisywania dokumentów – czyli osobno kontrakty z pracownikami, kontrahentami, inne umowy, czy oferty. Oni oferują przerzucenie całego obiegu dokumentów w Internet.         

Czy sposób rozliczania w jakiś sposób się zmieni?

Na pewno softwarehouse’y będą chciały pójść w nowoczesne modele, a to dlatego, że wiedza o pricingu rośnie. Z raportów wynika, że ludzie są już zmęczeni płaceniem za usługi w ujęciu miesięcznym. Na pewno pojawi się więcej ofert typu “lifetime deal”. Będziemy obserwować kilka fajnych modeli jeśli chodzi o wsparcie dla customer success. Czyli dostajemy kasę tylko wtedy, gdy klient osiąga sukces. Przykładem jest Substack w tworzeniu newsletterów, oczywiście Stripe, ale fajnie robi to funkcjonalnośc Recur Now od Profitwell, która pomaga zredukować tzw. “involountary churn”, czyli np. odbicia kart kredytowych czy zatory płatnicze. W samych modelach SaaSowych B2B może niewiele się zmienić, natomiast dużo się zmieni w modelach subskrypcyjnych B2C. Czyli np. modele pudełkowe, subskrypcyjne, bo one są bezpośrednio połączone z e-commerce delivery. Tak jak np. popularność smarta w Allegro wzrosła w czasie pandemii. Pojawią się modele, w których będziesz dostawać zestawy win. Dla klienta detalicznego będzie dużo zmian, choć pamiętajmy, że modele subksrypcyjne dla B2C to z zasady ciężki kawałek chleba.

Masz jakieś rady dla tych, którzy dopiero zakładają SaaS?

Rok do roku wzrosty przychodów maleją, tzn. spółka rośnie, ale tempo wzrostu maleje. Zakładając SaaS dzisiaj musimy zdawać sobie sprawę, że za 5 lat tempo wzrostu będzie na bardzo niskim poziomie. SaaSów dzisiaj jest naprawdę dużo. Kilka lat temu, polski fundusz VC Innovation Nest zrobiło ranking, w którym było ok 70 SaaSów, a dzisiaj zrobiliśmy taką analizę i już mamy  255 tylko w samej Polsce. Masz sytuację, w której jest coraz więcej tych spółek, konkurencja się zwiększa, więc coraz bardziej musisz pilnować rentowności Twojego biznesu. Coraz więcej powstaje boostrapowanych firm, więc jeśli jesteś founderem i bootstrapujesz swój biznes, to rentowność jest naturalnie kluczową kwestią  dla ciebie. Istnieje trend, który mówi żeby budować coraz mniejsze narzędzia ale super rentowne. I jeśli się rozwinie, będzie tutaj presja na zabezpieczanie marżowości. 

Jak zabezpieczyć swoje marże? 

Przede wszystkim należy upewnić się, że model skaluje się wraz ze wzrostem twojej spółki, ale jednocześnie, upewnij się, że masz zabezpieczoną ekonomikę swojego produktu – z jednej strony twoje koszty, z drugiej skłonność do zapłaty danej kwoty przez klienta. Firmy SaaS wyceniają swoje narzędzia za nisko. Sama rentowność jest ważna, ale oprócz tego musimy pilnować samych, tzw. “zdolności organizacyjnych” – czy umiemy w pricing, czy rozumiemy analitykę, czy mamy kogoś kto potrafi zrobić rzetelny i poprawny research. Inaczej mówiąc, czy nasza organizacja świadomie myśli o tego typu aspektach.

Strategia cenowa – niedoceniony element planowania strategicznego

Jeśli skupiasz się na cenie i marży, to naturalnie zarówno walczysz z kosztami, jednocześnie poznając lepiej swojego klienta. Pricing to taka magiczna dziedzina, która łączy finanse, matematykę, statystykę, ekonometrię, psychologię i w tym przypadku, również rozwiązania software’owe. Warto się nim zainteresować.

ZOBACZ TEŻ: Dobra wyszukiwarka w sklepie internetowym to klucz do sukcesu. 7 rad, jak poprawić jej skuteczność